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Für eine erfolgreiche Zukunft: Wie Banken den Personalumbau professionell gestalten

Niedrigzinsphase, Fusionen und Kostendruck hinterlassen ihre Spuren bei deutschen Banken und Sparkassen. Überall müssen Stellen abgebaut werden, auch kleinere Institute sind mittlerweile betroffen. Wer in Zukunft weiterhin am Markt bestehen will, muss den Trennungsprozess professionell managen und sich um alle Mitarbeiter kümmern: gehende, bleibende und Führungskräfte.

Ein Beitrag von Anja Schauenburg, Geschäftsführerin von „Schauenburg | Die Personalumbauer“

Laut dem Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes (AGV Banken) hat sich die Zahl der Beschäftigten 2016 in der Bankenbranche um 2,9 Prozent auf 609.100 verringert. Dabei haben die privaten Institute mit 1,9 Prozent prozentual weniger Stellen gestrichen als die Volks- und Raiffeisenbanken sowie Sparkassen. Gründe für den Abbau gibt es viele, unter anderem müssen immer mehr Banken Filialen schließen, weil Kunden ihre Bankgeschäfte online erledigen. Und auch durch die Digitalisierung fallen Arbeitsplätze weg, da Prozesse zunehmend ohne menschliche Beteiligung durchgeführt werden können.

Professionelles Trennungsmanagement in der Praxis
Anstatt das Thema Personalabbau zu tabuisieren, wie es in vielen Häusern immer noch der Fall ist, sind Banken und Sparkassen gut beraten, sich mit dem sensiblen Thema intensiv auseinanderzusetzen. Ansonsten leidet das Image bei Kunden und Mitarbeitern. Denn die Zukunftsfähigkeit eines Instituts hängt maßgeblich davon ab, wie der Umbau gelingt: Entlassene Kollegen brauchen professionelle Unterstützung, bleibende eine Perspektive und Führungskräfte müssen auf diese diffizile Situation vorbereitet werden.

Das A und O: eine transparente, einheitliche Kommunikation
Um den Prozess fair und reibungslos zu gestalten, müssen alle Mitarbeiter frühzeitig über den Personalabbau informiert und regelmäßig auf dem Laufenden gehalten werden. Es gilt unter allen Umständen zu verhindern, dass die Produktivität der Belegschaft durch Gerüchte abnimmt oder eine Abteilung vor allen anderen über die Veränderungen informiert wird. In der Praxis hat es sich deshalb bewährt, einen Kommunikationsplan zu erarbeiten ebenso wie eine einheitliche Sprachregelung:

  • Warum findet der Abbau statt und was ist das Ziel?
  • Wer wird wie und wann darüber informiert? Dabei beachten: der Personalabbau betrifft neben den Mitarbeitern auch andere Stakeholder.
  • Welche Mitarbeiter sind betroffen und müssen die Bank verlassen oder den Arbeitsplatz wechseln?
  • Welche Entscheidungen begründet das Management und welche nicht?
  • Wie sollten Führungskräfte reagieren, wenn Mitarbeiter nach dem Grund der Kündigung fragen?

Insbesondere bleibende Mitarbeiter brauchen eine Vision und ein klares Bild, wofür das Institut nach dem Umbau steht und welchen Platz jeder im Unternehmen hat. Denn ihre Arbeit und ihre Verbundenheit sichern die Zukunft der Bank.

Die Führungskräfte stärken
Für einen erfolgreichen Personalumbau braucht es fähige Führungskräfte, die geschlossen hinter dem Projekt stehen und fachmännisch mit der Situation umgehen. Nur wenn sie verstehen, weshalb dieser Schritt notwendig ist und überzeugt davon sind, übernehmen sie auch Verantwortung und können Entscheidungen authentisch weitergeben – eine Herausforderung gerade bei ländlichen Volks- und Raiffeisenbanken beziehungsweise Sparkassen: hier bestehen enge Beziehungen zwischen Mitarbeitern, Kollegen kennen sich seit der Schulzeit, Familien sind privat befreundet. Nur ein regelmäßiger Austausch mit dem Vorstand und Workshops helfen, um Führungskräfte auf diese emotional herausfordernden Szenarien vorzubereiten.

Besonders drei Aspekte sind erfolgsentscheidend:
Erstens wie entscheiden Führungskräfte, welche Mitarbeiter gehen müssen? Dies gehört zu den schwierigsten Aufgaben, denn persönliche Befinden und Beziehungen müssen außen vor gelassen werden. Führungskräfte sollten immer überlegen, mit wem sie die Zukunft am besten gestalten können. Wer ist dem hohem Arbeitsdruck gewachsen? Wer ein wichtiger Leistungsträger? Wer entbehrlich?

Zweitens wie kommunizieren Führungskräfte ihre Entscheidung an betroffene Mitarbeiter? Falsch wäre es, sich zu rechtfertigen und zu erklären, weshalb die Entscheidung so gefällt wurde oder aber Vergleiche zu bleibenden Kollegen anzustellen. Besser ist es, zu betonen, dass es bestimmte Kriterien für die Entscheidung gab, diese aber nicht weiter auszuführen.

Und drittens für Normalität sorgen und niemanden mit Samthandschuhen anfassen. Das Credo heißt „Business as usual“.

Gekündigte Mitarbeiter intensiv unterstützen
Anders als in vielen Branchen arbeiten die meisten Mitarbeiter seit ihrer Ausbildung bei einer Bank, nur selten wechseln sie den Arbeitsplatz. Dementsprechend können gekündigte Mitarbeiter ihre beruflichen Fähigkeiten auf Anforderungen am Arbeitsmarkt nur schlecht einschätzen. Sie wissen nicht, wie eine Bewerbungsstrategie beziehungsweise zeitgemäße Bewerbungsunterlagen aussehen. Dennoch müssen einmal eingeschlagene Berufswege in einer Branche nicht endgültig sein, viele Mitarbeiter erwägen gerade in solchen Situationen einen Branchenwechsel oder gar einen beruflichen Neustart in einem komplett fremden Bereich. Doch ein solcher Wechsel will gründlich überlegt und vorbereitet sein.

Eine gute Möglichkeit ist, sich Unterstützung von Experten zu holen; diese motivieren und beraten freigesetzte Mitarbeiter bei ihrer Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Denn in der Regel sind die Betroffenen geschockt und verunsichert – erst langsam müssen sie wieder an ihre Stärken und Kenntnisse herangeführt werden.

Priorität sollte während des Prozesses immer sein, eine Trennungskultur zu etablieren, in der alle Mitarbeiter das Gefühl haben, mit ihren Ängsten und Problemen ernst genommen und wertgeschätzt zu werden.

Anja Schauenburg ist Geschäftsführerin von „Schauenburg | Die Personalumbauer“. Seit über 16 Jahren begleitet sie mit ihren Kollegen Umbauprojekte bei Banken und anderen Unternehmen – aktuell bei der HSH Nordbank und diversen Sparkassen. Bei jedem Projekt versuchen sie, allen Beteiligten die besten Chancen und den größtmöglichen Nutzen zu liefern: gehenden Mitarbeitern, bleibenden und dem Unternehmen.